在企业传承的浪潮中，国内第一代民营企业家管理权交接问题备受关注。罗盛咨询的领导力咨询顾问成守正，见证众多企业交接时刻，将其比作百年家族企业必须跨越的坎，这一过程充满情绪与矛盾，尤其是 “企一代” 对 “企二代” 接班的忧虑与不信任格外突出。
充满担忧的管理权交接
“企一代” 普遍存在矛盾心理，既希望子女接班延续家族企业，又对子女能力心存疑虑。如上海某民营企业董事长认可儿子的数字化运营能力，却对其整体运营管理能力缺乏信心，为保障交接顺利，打算聘请职业经理人协助 。
“企二代” 接班面临诸多挑战，管理理念冲突是关键。“企二代” 凭借优质教育背景，拥有现代化、多元化管理思维，注重企业生态链长远利益；但企业原有管理班底与 “企一代” 并肩打拼多年，形成稳固信任关系和 “一言堂” 现象，导致 “企二代” 新战略想法在落地时易遭质疑。为解决这一问题，不少 “企一代” 让 “企二代” 先接手小规模创新业务，积累经验、树立威望后再推进管理权交接。
引入外部管理者的必要性
对欧洲长青家族企业的调研显示，从第三代起，多数企业任命非家族成员担任首席执行官，家族掌控财富，职业经理人负责经营管理成为主流。成守正认为，仅靠家族成员管理，思维难以跟上时代，通过市场筛选引入职业经理人，有助于家族企业繁荣发展。
然而，国内 “企一代” 对空降职业经理人信心不足，即便引入后仍会插手企业管理，反映出对职业经理人的不信任。此外，国内家族企业普遍缺乏规范管理制度，“人治” 现象突出，混淆 “家族” 与 “企业” 概念，加剧内外矛盾。
接班问题与解决建议
“企二代” 接班后，面临家族利益压制个人意愿、实际操作经验匮乏、难以服众等问题。成守正建议，“企一代” 选择继承人时，应明确企业稳健运营是核心原则，完善治理模式，区分管理层和董事会职责，让能力不足的家族成员退出管理层，由专业人士管理企业，家族成员通过董事会参与战略指导。
“企二代” 自身需提升接班能力，企业应注重其潜力培养，为其提供轮岗、外部工作等机会，拓宽视野；同时打造领导梯队，确保企业领导权无缝衔接。欧美百年家族企业在管理权交接上的提前布局、能力导向、平衡利益、灵活治理等特点，值得国内家族企业借鉴。在引入外部管理者时，家族企业应摒弃固有观念，以能力为导向，完善治理机制，发挥外部管理者积极作用，推动企业健康传承 。
以上内容剖析了家族企业管理权交接的现状与问题。若你希望深入探讨某一方面，或调整内容侧重点，随时可以告诉我。