近日，星巴克宣布与博裕投资达成战略合作并成立合资企业，博裕持股60%，交易估值约40亿美元。未来双方计划将中国门店从8000家逐步扩展至2万家，重点下沉中小城市及新兴区域。此消息一出，市场最关心的问题莫过于：卖身后的星巴克会放下身段，加入咖啡价格战吗？
一、增长飞轮失速：三大核心价值遭本土玩家围剿
自1999年北京国贸第一家门店开业以来，星巴克在26年间见证并推动了中国咖啡市场的崛起，曾拥有“高品牌溢价、高效标准顾客体验、门店规模化扩张、丰厚利润回报”的完美增长飞轮。但随着本土玩家涌入，构筑飞轮的三大核心价值被全面围剿，导致增长失速。
首先是“第三空间”价值被稀释。星巴克首创的“第三空间”，即在家与办公室之外的舒适社交场景，曾是其独特优势。但如今这已成为行业标配，M Stand、喜茶、gaga等品牌同样提供舒适环境，库迪、瑞幸更是直接去咖啡社交化，不提供空间。星巴克从“唯一”沦为“之一”，甚至非“最好的之一”，消费者为空间价值支付溢价的意愿大幅降低。
其次是符号价值减弱。过去，一杯星巴克是精英身份、高端生活方式的象征，是许多人“轻奢”体验的起点。但如今年轻人有了更多符号选择，本土新茶饮通过高频联名和文化符号打造抢占注意力；同时星巴克门店规模化扩张导致稀缺性下降，叠加咖啡市场价格战拉低整体品牌溢价，其高价显得“不值”。
在产品主战场，星巴克也陷入被动。2017年后瑞幸、库迪入场，以“奶茶化”咖啡（如生椰拿铁、橙C美式、酱香拿铁）改变消费者认知，让咖啡更易入口、更具猎奇性。且在本土品牌强大供应链支撑下，星巴克的产品品质护城河被快速追平，标准化好咖啡不再构成壁垒。品牌溢价受挤压、顾客体验被互联网打法的本土对手超越，星巴克增长飞轮逐渐失速。
二、拒绝9.9战局：以价值战实现“自救”
面对增长困境，星巴克自去年起采取一系列行动巩固核心价值，并未选择加入低价混战。在“第三空间”创新上，其打造非遗概念店、推出“星子自习室”，与小红书合作将1800多家门店改造为宠物、手工、骑行、跑步等“兴趣社交空间”，重塑空间独特性以提升坪效和吸引力。
品牌符号价值延展方面，星巴克跳出常规联名，邀请五月天出任“夏日大使”，通过阿信分享创作彩蛋、推出“歌词杯”、举办线下歌迷活动，实现个人故事、品牌精神与消费者情感的共振，创造精神文化层面的共鸣。
会员体验升级上，今年7月星巴克与东方航空合作打造联合会员计划，会员在航班当日达一定标准可获免费机上Wi-Fi、中杯赠饮等权益，无需额外积分兑换。围绕高净值群体刚需，在稀缺高品质场景提供差异化服务，提升了会员体系的排他性和价值感。
产品端，星巴克通过本土化创新实现差异化：推出真味无糖系列抓住健康刚需；打造“非咖”产品吸引茶饮人群，拓展消费时段；同时将非咖产品价格拉入20元区间吸引新客群。这些举措成效显著，据星巴克10月30日最新财报，中国区连续四个季度增长，同店销售额和交易量同比增长，门店经营利润率保持两位数且连续四季度环比提升。这表明星巴克成功留住核心客群，在低价竞争中，消费者仍愿为品牌和体验支付溢价，价值战策略奏效。
三、易主后的目标：打造“更快更懂中国”的星巴克
星巴克引入本土资本，并非外资不看好中国市场，而是借助本土资本优势推动业务扩张，肯德基、麦当劳、赛百味等“洋快餐”均采用过类似模式且效果良好。对于星巴克而言，品牌溢价和“第三空间”是最值钱的资产，若核心产品降至9.9元甚至更低，将彻底沦为“性价比”品牌，多年建立的符号价值会瞬间崩塌，这是总部无法承受的战略损失。
从资本角度看，博裕投资追求的是高效率、高利润率的星巴克，而非陷入低价泥潭、利润微薄的品牌。双方共同目标是打造“更快的、更懂中国市场的星巴克”——借助本土资本的资源与速度，加速门店下沉拓展，深化本土化运营，而非降低品牌定位打价格战。未来，星巴克中国将在巩固核心价值的基础上，以更贴合中国市场的姿态寻求新增长。