中国商超行业正经历一场“刮骨疗伤”式的变革。2024年，62家超市品牌关闭3037家门店，传统大卖场陷入“关店-亏损-再关店”的恶性循环；但另一边，沃尔玛中国以1473亿元净销售额逆势增长3.6%，山姆会员店以900万会员、30%的年销售增速成为行业标杆。这场冰火两重天的分化背后，是传统商超从“规模扩张”向“质量生存”的生死转型，其核心在于存量精细化运营、增量即时零售破局、对标山姆重塑竞争力，以及重构供应商共赢生态。  

一、存量变革：从“关店止血”到“精细化运营”的生死突围

传统大商超的生存困境，本质是“规模驱动”模式失效后的“内功缺失”。面对消费习惯迭代（线上化、即时化）与电商冲击，单纯关店已无法解决问题，行业开始探索“关店+调改”双轨并行的精细化运营路径：  

1. 关店止损的“阵痛”与局限

某超市2021-2024年累计亏损近100亿元，关闭近300家门店后仍计划再关200家，同时新增200家“胖东来模式”调改店。但调改需承担装修、设备投入、旧资产报废等成本，叠加关店的租赁赔偿、人员安置费用，短期内营收与利润双双承压。类似地，XX福超市关闭30余家门店后，客流量与同店销售仍下滑10%，证明“关店≠重生”，核心在于单店经营质量提升。  

2. 胖东来模式的“他山之石”

河南胖东来以“极致服务+精细化管理”成为行业标杆：单店坪效9000元/㎡（行业平均约2000-3000元/㎡），员工高薪酬与幸福感提升服务热情，精简SKU（聚焦高频刚需）强化供应链优势。其“以人为本”的管理理念被永辉等企业借鉴——提高员工薪资、改善服务细节，通过“软实力”增强竞争力。  

3. 组织与供应链的“基因改造”

永辉提出“三个聚焦”（核心供应商、核心大单品、长期主义），目标孵化100个亿元级单品，减少供应商内耗；华润万家布局“万家CITY/MART/LIFE”等新业态，覆盖不同客群需求。这些举措的核心是从“粗放扩张”转向“供应链深耕”，通过精简SKU、优化选品、提升人效，实现单店盈利能力的质变。  

二、增量破局：前置仓与即时零售的“第二曲线”

消费行为的碎片化（高频、即时、线上化）催生了前置仓与即时零售的爆发，传统商超借此从“线下孤岛”向“线上线下融合”转型：  

1. 前置仓：从“门店延伸”到“即时履约网络”

前置仓通过“社区小型仓储+小时达配送”，弥补大卖场覆盖盲区。大润发、永辉等企业已试水：  
• 大润发上海闵行前置仓（700㎡，8000 SKU）依托门店资源，提升配送效率；  

• 永辉前置仓（600-800㎡，单仓投入150-200万元）由原门店改造，支持一日多配，目标通过订单密度盈利。  

但挑战在于成本控制与库存管理：单仓投入高（数百万）、订单密度不足易亏损，需精准选址与SKU规划；同时需通过数字化系统（如永辉的决策树系统）提升有货率，避免积压或断货。  

2. 即时零售：从“线下流量”到“线上订单”的转化

传统商超通过“门店云仓化”融入即时零售生态：  
• 沃尔玛将5000家门店升级为“云仓”，接入美团闪购，电商销售额同比增长22%；  

• 大润发“大润发优鲜”APP实现线上下单、门店配送，SKU达20000+，用户复购率45%。  

即时零售的核心是“店仓一体”——门店既是销售场所，又是线上拣货中心，通过数字化平台（如腾讯智慧零售）连接消费者，满足“高频刚需、即时到家”的需求。  

三、对标山姆：从“大而全”到“少而精”的模式重构

山姆会员店以“付费会员+精选商品+高效供应链”成为中国商超的“天花板”，其成功经验为传统大商超提供了四大启示：  

1. 会员制：从“免费入场”到“高粘性社群”

山姆通过260元年费筛选高净值用户（续费率90%），会员费直接贡献利润并强化用户忠诚。国内商超需建立付费会员体系（如专属折扣、增值服务），将“流量”转化为“留量”。  

2. 商品策略：从“大而全”到“少而精”

山姆SKU仅4000个（传统商超约40000个），聚焦核心品类打造爆款（如澳洲谷饲牛肉年销10万吨），自有品牌Member’s Mark占比30%（国内商超<5%）。国内商超需精简SKU、淘汰低效商品，通过直采与自有品牌开发（如联合供应商定制）形成差异化。  

3. 供应链：从“多级分销”到“直采+数字化”

山姆通过全球直采、大规模集采压缩成本（毛利率约10%），智能仓储使库存周转仅15天（传统商超30天+）。国内商超需缩短供应链、提升直采比例，并通过数字化系统（如大数据预测）优化库存管理。  

4. 服务体验：从“交易场所”到“生活方式中心”

山姆门店提供免费停车、试吃、咖啡吧等体验，强化“生活方式”属性。国内商超需优化购物环境（如增设休息区）、提升服务细节（如员工培训），并通过“极速达”等线上服务增强粘性。  

四、生态重构：从“博弈压榨”到“共赢共生”的供应商关系

传统KA模式（进场费、条码费等）导致供应商成本高企（如某洗发水渠道成本占42%）、商品售价虚高，最终削弱商超竞争力。重构供应商关系需从“零和博弈”转向“协同共生”：  

1. 理念转变：从“压榨”到“合作”

借鉴沃尔玛与宝洁的“Retail Link”系统（供应商实时监控销售库存，联合研发），商超需与供应商共享数据、共担风险，从“采购关系”升级为“战略伙伴”。  

2. 制度改革：取消不合理收费，缩短账期

响应《零售商供应商公平交易管理办法》，取消进场费、条码费等，回归“卖商品赚差价”本质；缩短账期、按时结算（如永辉承诺“不拖、不卡、不刁难”），缓解供应商资金压力。  

3. 联合开发：从“被动选品”到“共创价值”

与供应商联合开发新品（如撵饭记与超市合作零添加高原食品）、制定促销方案，共享增值收益（如销售增长奖励），激励供应商投入研发，提升商品力。  

4. 数字化协同：提升供应链透明度

搭建供应链协同平台（如订单、库存、销售数据实时对接），减少信息不对称，优化生产与补货计划，降低库存浪费。  

结语：涅槃重生，中国商超的“不死的凤凰”

传统大商超的转型是一场“刮骨疗伤”的自我革命：存量市场需通过精细化运营（如胖东来模式）提升单店质量；增量市场需拥抱前置仓与即时零售，拓展“小时达”场景；对标山姆需重构会员、商品、供应链与服务逻辑；供应商关系需从“博弈”转向“共赢”。  

尽管过程漫长且痛苦，但这是行业从“规模驱动”向“质量驱动”跃迁的必经之路。未来，能存活的商超必是“极致低价”或“极致特色”的践行者——通过供应链效率与商品力的双重提升，重新赢得消费者信赖，成为中国零售业的中流砥柱。正如业内人士所言：“变则生，不变则亡”，这场变革的终点，是传统商超的涅槃重生。